Управление рисками проекта

Данный вопрос предназначен для проверки ваших знаний Кодекса профессиональной этики и поведения. Основной предмет вопроса – авторское право. Варианты «Использовать программное обеспечение…» являются неверными, так как являются нарушением авторского права. Далее рассматривается возможность заявить о нарушении авторского права или объяснить, что так делать нельзя. Тут необходимо обратить внимание на момент времени. Если приложение уже использовалось и нарушение авторского права налицо, то необходимо сообщить о нарушении. Если же речь идет только о намерении и нарушения ещё не было, то ваша задача объяснить, почему это плохо и что так делать нельзя.
Смотреть: Кодекс профессиональной этики и поведения (Code of Ethics and Professional Conduct): Глава 2, п.2.3.1.

Разберем варианты ответа:
Стоахастический анализ данных – это несуществующий термин.
Невозможно анализировать тренды на этапе планирования, так как для их анализа необходимо, чтобы работа уже началась и были собраны какие-либо метрики/результаты.
Матрица вероятности и воздействия – хороший вариант, позволяющий определить рейтинг риска по вероятности и степени воздействия риска, но не самый оптимальный.
Основной целью качественного анализа риска является проверка и анализ имеющейся информации о рисках. Пока мы не определим, насколько важна и применима в рамках данного проекта информация о ранее определённых рисках, мы не можем двигаться вперёд и решать, как применить эти данные с пользой для проекта.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.3 Качественный анализ рисков (стр. 419).

Оптимизация ресурсов включает в себя анализ количества используемых ресурсов. При оценке ресурсов операций главное – это тип и количество используемых ресурсов, эта оценка выполняется до формирования команды проекта. Описываемая в вопросе ситуация также не имеет отношения к развитию команды проекта. В данный момент команда находится в процессе планирования реагирования на риски, и пытается уменьшить риск за счёт выбора более подходящего ресурса.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Давайте рассмотрим каждую из стратегий:
Самый популярный пример стратегии передачи – это страховка, когда забота о риске передаётся третьему лицу.
При снижении продумываются мероприятия, которые минимизируют вероятность наступления риска или его последствия.
Активное принятие предполагает, что закладывается определенный резерв на устранение последствий риска, а пассивное принятие подразумевает информирование заинтересованных сторон о возможном риске.
В случае уклонения команда может решить отказаться от выполнения определённого вида работ или изменить расписание, или выбрать другого поставщика, и т.д., таким образом, чтобы риск исчез, что подразумевает изменения в плане управления проектом.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Метод Монте-Карло позволяет провести имитации для определения возможных воздействий подробно описанных неопределённостей на цели проекта. При помощи метода Монте-Карло можно посмотреть, с какой вероятностью проект будет сдан вовремя при определённой конфигурации параметров. При помощи метода Монте-Карло также можно оценить проектные риски, но используя как входящие данные оценку стоимости или длительности операций и сетевую диаграмму, вы можете получить более полное представление об общих рисках проекта. При анализе рисков стоимости методом имитации используются оценки стоимости. При анализе рисков расписания используется диаграмма сети расписания и оценки длительности. Иными словами, невозможно получить адекватные результаты при помощи метода Монте-Карло без подробно описанных рисков.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428).

Давайте разберёмся, в каких процессах у нас есть возможность оценить риски и спланировать резервы. В рамках процесса планирования управления рисками мы определяем, каким образом мы собираемся управлять рисками (методология, роли и сферы ответственности, категории рисков и т.д.). Во время процесса идентификации рисков мы пытаемся выявить всевозможные риски, которые далее во время процессов качественного и количественного анализа рисков, а также во время планирования реагирования на риски, будут отсортированы по значимости, оценены, и для них будут спланированы резервы и планы реагирования на риски. В рамках контроля рисков мы уже применяем то, что запланировали на этапе планирования. Во время выполнения контроля рисков также могут быть определены новые риски, но для них нам всё равно необходимо будет провести качественный и количественный анализ рисков, а также спланировать реакцию на эти риски.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.3 Качественный анализ рисков (стр. 419); п.11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428); п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Стратегия эскалации используется в тех случаях, когда команда или спонсор проекта согласны, что угроза выходит за рамки проекта или что предлагаемые меры реагирования выходят за рамки полномочий руководителя проекта. Риск эскалируется внутри компании, поэтому это не передача.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: Стратегии для угроз (стр. 442).

Давайте разберёмся, в каких процессах у нас есть возможность оценить риски и спланировать резервы. В рамках процесса планирования управления рисками мы определяем, каким образом мы собираемся управлять рисками (методология, роли и сферы ответственности, категории рисков и т.д.). Во время процесса идентификации рисков мы пытаемся выявить всевозможные риски, которые далее во время процессов качественного и количественного анализа рисков, а также во время планирования реагирования на риски будут отсортированы по значимости, оценены, и для них будут спланированы резервы и планы реагирования на риски. В рамках контроля рисков мы уже применяем то, что запланировали на этапе планирования. Во время выполнения контроля рисков также могут быть определены новые риски, но для них нам всё равно необходимо будет провести качественный и количественный анализ рисков, а также спланировать реакцию на эти риски.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.3 Качественный анализ рисков (стр. 419); п.11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428); п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Как вы понимаете, описанная ситуация происходит в процессе инициации проекта, а описание содержания проекта и план ресурсов создаются при планировании проекта. Поскольку в тематических журналах будет представлена общая информация, а при общении с сотрудниками вы получите информацию, специфическую для вашей организации, то наибольшую помощь вам окажут именно сотрудники.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.2 Идентификация рисков (стр. 409).

Определение рисков подразумевает составление списка рисков. Выполняя количественный анализ рисков, мы оцениваем вероятность и возможное влияние какого-либо события на ход проекта. Планируя реагирование на риски, мы составляем план ответных мер на это событие. Контролируя риски, мы определяем, насколько эффективны наши шаги, предпринятые в ответ на риски. В данном случае члены команды выполняют количественный анализ рисков.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428).

Следование правильному процессу является частью профессиональных и социальных обязанностей каждого проектного менеджера. Т.к. возникла неожиданная проблема, конечно же очень важно пересмотреть процесс идентификации рисков, также важно попытаться найти возможные дополнительные последствия этой проблемы. Однако, эти действия не совсем правильно выполнять в первую очередь. Было бы неплохо проинформировать руководство о проблеме, но это опять же не то, что следует делать в первую очередь, т.к. подобные действия являются реакцией на произошедшее, и они совсем не являются проактивными (направленным на ее предотвращение). С учетом того, что проблема уже появилась, а не была идентифицирована заранее, следует начать с её разрешения, т.е. попытаться как можно быстрее найти обходной путь.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.6 Осуществление реагирования на риски (стр. 449).

Матрица вероятности и воздействия разрабатывается на уровне организации и даёт возможность стандартизировать оценку рисков вне зависимости от конкретного проекта. Также необходимо обеспечить её неизменность, в противном случае будет невозможно сравнить уровень рисков для разных проектов.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.1 Планирование управления рисками (стр. 401).

Давайте разберём варианты ответа:
Диаграммы Дельфи не существует. Есть метод Дельфи – это опрос экспертов при помощи email.
Диаграмма «торнадо» относится к анализу чувствительности и помогает определить риски с наибольшим влиянием на проект.
Диаграмма Исикавы иначе называется диаграммой причинно-следственных связей и необходима для выявления первопричин проблем.
Диаграмма дерева решений – это как раз то, что изображено на схеме. Данный тип диаграмм используется для анализа ожидаемого денежного значения.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428).

Этот вопрос может немного смутить, так как риски могут быть определены в любой момент, но тут необходимо обратить внимание на слово «большинство». Как привило, большинство рисков проекта определяются во время выполнения процессов идентификации рисков и мониторинга рисков.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.2 Идентификация рисков (стр. 409); п. 11.7 Мониторинг рисков (стр. 453).

Риски играют очень важную роль в успешном выполнении проекта. В идеальном проекте любое совещание команды должно начинаться с выяснения, идентифицированы ли новые риски и каков текущий статус ранее идентифицированных рисков?
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.7 Мониторинг рисков (стр. 453).

Агрессивное расписание и, как следствие, сокращённые сроки тестирования и высокая востребованность ключевого ресурса проекта – это риски, которые следовало определить в самом начале проекта. Для этих рисков следовало разработать соответствующие стратегии реагирования.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.2 Идентификация рисков (стр. 409).

Те, кто отвечает за процедуру управления рисками, смогут предоставить информацию о них на прошлых проектах. Команда проекта знает проект, поэтому она внесёт значимый вклад в реагирование на риски. Ключевые заинтересованные лица знают техническую сторону проекта и могут помочь выработать лучшее реагирование на риски. Спонсор должен участвовать в проекте и в обнаружении рисков в частности, более того, он может одобрять план реагирования на риски. Однако он не внесёт существенного вклада в план реагирования на риски.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Метод Дельфи — это наиболее часто используемая методика сбора и обработки экспертных мнений, которая позволяет достигнуть консенсуса между экспертами. Также данный метод помогает снизить необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на конечный результат. Все остальные техники относятся к количественному анализу рисков.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.2 Идентификация рисков (стр. 409).

Проведем вычисления: 20%, что будут потери из-за 3-ей фирмы в размере 300 тыс. рублей — 0.2*-300т.р. = -60т.р. Выпуск своего трансмиттера 40% сэкономит 500 тыс. рублей – 0.4*500т.р. = 200т.р. Проблема с арендой 10% и потери на переезд 200 тыс. рублей – 0.1*-200т.р = -20т.р. Итого: -60+200-20= 120 тыс. рублей.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428).

Давайте рассмотрим варианты ответа:
Мы не можем уклониться от риска, так как проект всё равно нужно выполнять и что-нибудь может сгореть.
Чтобы снизить последствия от риска, мы можем, например, купить несгораемый шкаф и всё хранить в нём, но нет гарантии, что не сгорит всё здание целиком.
Мы можем использовать активное принятие и заложить резерв на случай пожара, но в этом случае бюджет проекта будет незаслуженно завышен.
Лучшим вариантом будет передать риск, оформив страховку от пожара.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Метод Дельфи — это способ достижения консенсуса между экспертами. Метод Дельфи помогает снизить необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на конечный результат.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.2 Идентификация рисков (стр. 409).

На основе данной информации вы не можете остановить работу над проектом, а для того, чтобы разработать план снижения риска, вам надо выполнить количественный анализ риска. Вырабатывать обходное решение вы можете, если риск уже сработал. Как только вы обнаружили новый риск, его надо задокументировать в плане управления рисками, качественно и, если необходимо, количественно проанализировать его и разработать план реагирования на риск.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.3 Качественный анализ рисков (стр. 419).

В данном случае мы, скорее всего, имеем дело с риском, по отношению к которому тяжело применить какую-либо стратегию. В таком случае необходимо обратить внимание на активное либо пассивное принятие.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Многие думают, что управление рисками – это сложный и запутанный механизм, и даже не знают, с чего начать. Простая таблица со списком рисков и ответственных за их решение будет гораздо полезнее для проекта, чем сложный инструмент или методология, которыми никто не пользуется. Идентификация рисков и планирование реакции на них – это стандартная процедура, которая делается на всех проектах. Изучение методологии и инструментов управления проектом уже было проведено, поэтому теперь самое главное – адаптировать уровни, тип и видимость управления рисками в соответствии с рисками, связанными с проектом и важностью проекта. Этот выбор включает в себя выполнение процесса планирования и управления рисками.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

После выполнения качественного анализа рисков может потребоваться количественный анализ некоторых из них.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.3 Качественный анализ рисков (стр. 419).

Правильный вариант «Планирование реагирования на риски», так как только он предполагает проактивное управление данной ситуацией. В этом случае, на базе жизненного опыта, намного лучше планировать ответную реакцию на вероятные проблемы, чем следить за содержанием проекта. Хорошее планирование коммуникаций также не даст оптимальный результат, так как поможет вам только узнать о возможной проблеме, но не решить ее.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Так как Ирина уделила рискам достаточно времени на этапе планирования, то данный риск не был чем-то неожиданным, и она уже запланировала все необходимые действия по обновлению планов и минимизации последствий. В данный момент намного важнее сообщить заинтересованным сторонам, что один из идентифицированных рисков имел место быть.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 13.3 Управление вовлечением заинтересованных сторон (стр. 523).

Альтернативные последовательности выполнения задач могут быть крайне полезными в случае наступления риска, который заблокирует выполнение определенной активности. Обычно альтернативные пути прорабатывают при создании резервного плана.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Невозможно осуществлять планирование действий по предотвращению рисков и проводить мониторинг рисков, если ранее не был определён приоритет каждого риска.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.2 Идентификация рисков (стр. 409).

Матрица вероятности и воздействия строится во время качественного анализа рисков для общего понимания уровня каждого из рисков проекта.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.3 Качественный анализ рисков (стр. 419).

Важно очень внимательно читать вопрос. В данный момент риск только обнаружен. Первое, что необходимо сделать после обнаружения риска, – это провести анализ, как минимум качественный, и только после этого принимать решение, как себя вести дальше.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.3 Качественный анализ рисков (стр. 419).

Давайте разберём варианты ответа:
«Обходные» действия обычно внедряют, чтобы избежать последствий риска, о которых заранее никто не знал, следовательно, никто не планировал их устранять, поэтому запланированными «обходные» действия быть не могут.
Владельцы рисков не должны заниматься идентификацией риска, их задача следить за триггером их риска и принимать меры, когда их риск происходит.
Остаётся последний вариант, который и будет верным: задачей руководителя проекта является следить и выявлять неожиданные последствия в результате внедрения планов по реагированию на риски.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.7 Мониторинг рисков (стр. 453).

Виталий Петрович делает все верно, но не может обеспечить выполнение согласованных планов реагирования на риски. Эта работа ведется в рамках процесса Осуществления реагирования на риски.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: 11.6 Осуществление реагирования на риски (стр. 449).

Чтобы рассчитать ожидаемое денежное значение для решения, необходимо умножить значение каждого возможного результата на вероятность его наступления, а затем сложить вместе полученные значения. В нашем случае это будет выглядеть так: 0.3*0.2*0.1*20000 = 120.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. Шестое издание: п. 11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428).

Описанная в вопросе ситуация возникает во время планирования проекта. Планирование выполняется до начала работ по проекту. Определение рейтинга всех рисков проекта производится в процессе количественного анализа рисков, который должен был быть уже выполнен. Анализ рисков в чертежах тоже должен был быть уже выполнен. Переоценка рисков проекта происходит во время контроля рисков, который является следующим шагом управления рисками. Но в вопросе не идёт речь о том, что же является следующим шагом в управлении рисками. Вопрос в том, что дальше будет делать руководитель проекта. Добавить пакеты работ в иерархическую структуру работ – это и есть следующее, что делается на этапе планирования.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Если руководитель действительно хочет, чтобы его проект был успешным, то он должен позаботиться об управлении рисками. В случае, если на проекте до этого не предпринималось никаких действий для управления рисками, руководитель должен исправить данную ситуацию независимо от того, начался проект или нет. Группа процессов управления рисками начинается с составления плана управления рисками, поэтому именно этот вариант ответа является наиболее верным в данной ситуации.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11. Управление рисками проекта (стр. 395).

При ответе на этот вопрос Вам потребуется понимание термина «неизвестные риски». Это те риски, которые не были идентифицированы, руководитель не знает, что это. Поэтому варианты «Определить неизвестные риски…» и «Задокументировать неопределенные риски…» лишены смысла. Далее Вам остаются варианты, в которых фигурирует термин «управленческий резерв». Тут важно понимать, что управленческий резерв не рассчитывается, как процентное отношение от уже определенных рисков или бюджета проекта. Анализ опыта предыдущих проектов в данной ситуации — лучшее решение. Также важно знать, что решение об использовании управленческого резерва принимает руководство, поэтому при утверждении этого бюджета необходимо, чтобы руководство было в курсе, что на проекте возможны случаи возникновения неопределенных рисков. Таким образом, ответ «Выделить 15% из бюджета проекта…» является неверным, и остается последний и верный вариант ответа «Добавить управленческий резерв в бюджет на случай необходимости компенсации риска и сообщить руководству о возможности возникновения рисков».
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 7.2. Оценка стоимости (стр. 240); п. 7.3 Определение бюджета (стр. 248).

Все ответы, кроме «Перепроектировать объект и убрать конструкцию с таким серьёзным уровнем опасности», либо снижают вероятность возникновения риска, либо защищают от финансовых последствий. Но в данном случае главное – это здоровье и безопасность людей, и руководитель проекта должен сделать всё возможное, чтобы избежать строительства конструкций, которые могут наносить вред здоровью людей.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.5 Планирование реагирования на риски (стр. 437).

Метод Монте-Карло позволяет провести имитации для определения возможных воздействий подробно описанных неопределенностей на цели проекта. Поэтому невозможно при помощи имитации точно сказать, какое необходимо количество разработчиков, либо какая длительность должна быть у задачи, тем более, будут ли проблемы с качеством и какие. При помощи метода Монте-Карло можно только посмотреть, с какой вероятностью проект будет сдан вовремя при определённой конфигурации параметров. При помощи метода Монте-Карло можно оценить проектные риски. Используя в качестве входящих данных оценку стоимости или длительности операций и сетевую диаграмму, вы можете получить более полное представление об общих рисках проекта. При анализе рисков стоимости методом имитации используются оценки стоимости. При анализе рисков расписания используется диаграмма сети расписания и оценки длительности.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.4 Количественный анализ рисков (стр. 428).

Прежде всего, Вам должно было броситься в глаза, что на таком огромном проекте было выявлено так мало рисков, хотя, исходя из описания вопроса, можно легко предположить, что на проекте рисков ожидается намного больше. Следовательно, на этапе планирования руководитель не уделил необходимого внимания процессу идентификации рисков.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Шестое издание: п. 11.2 Идентификация рисков (стр. 409).